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      新员工是怎样慢慢“变老”的

      阅读 670044  |  价值中国

      我们总是希望新员工尽快地适应和融入组织氛围,但如果企业尚未建立起正向的企业氛围、管理者存在较大的理念偏差的情况下,这种适应和融入的结果或许并不是我们所期待的。在和一位职场新人聊天的过程中,她告诉我她的一件亲身经历,非常简单但又非常有趣,从一个微小的视角提供了一个职场新人适应企业氛围和上级管理风格的样本,值得我?#24039;?#20837;思考。

       

      故事是这样的。她在入职后不久,就发现部门的老同事都不?#19981;?#21435;打水,而是宁可提前买下各种矿泉水、软饮?#24076;?#37096;门的暖瓶常常是空空如也。她不禁在想,这些“老?#19968;鎩?#23454;在太离谱了吧,从办公?#19994;?#27700;房不过了十几米的距离啊;但她反过来又想,自己是新人,这样的小事多干一点也是应该的,而且也有利于自己融入新群体——当然在我们的文化背景里一个人在进入新环境前经常被这样的教导。于是,她每天都会去开水间为办公室打上两三次开水,老同事们在这个期间也很自然地从各种软饮料转为喝开水。在一定程度?#24076;?#22823;家也很接纳这位新人,我的新人朋友对这种情况也很满意。

       

      但是,在某一天发生了一点点小波折。这一天,在楼?#35272;錚?#37096;门经理叫住了正提着暖水瓶的她,询问了入职以来的学习情况,并说最近几天要对她做一个考核。这时,她突然注意到,每次去开水间打水都要经过部门经理的办公室,部门经理一定是看到她每天跑来跑去,或许正是因为这个原因而有了这一次考核,她也似乎明白了大家为何不愿意去打开水。于是,接下来这位职场新人除了早上比较早地到办公室打上一次?#20154;?#20197;外,也不再去打水了,部门的暖水瓶又回复到空空如也的状态。虽?#20976;?#24050;经为业务考核做了很多准?#31119;?#20294;部门经理似乎忘记了这件事情,这也进一?#25509;?#35777;了她之前的猜测。

       

      通过这个故事,我?#24378;?#21040;了什么呢?

       

      1、新人对老人最初的理解是非常表层的

       

      很显然,新员工进入一个完全陌生的新环?#22330;?#26032;氛围,其对组织以及组织内的组成要素“人”的理解是都非常表层的。就像这个故事里这位新员工从自己的观察里得到的结论一样。

       

      正是这个原因,在入职初期注重对新员工的影响、塑造是非常必要的,这也正是入职培训的意义所在,联想对新员工培训叫做“入模?#21360;?#27491;是这个原因。

       

      我们还应当看到,越是对自己的文化和人才培养体系有自信的企业,越是偏爱毕业生,他们虽然缺乏实际经验,但具备基本素质、?#19981;?#27809;有受到过其他文化的沾染,所谓的“一张白纸?#27809;?#22270;”。相反,偏好有经验员工的企业,往往是一些实用主义的中小企业,他们没?#24515;?#24515;、也没?#24515;?#21147;培养人。

       

      2、深层次的沟通是极其缺乏

       

      但是,大多数企业在新员工入职初期缺乏有效的沟通工作。可能有一个简单的近乎程式化的入职培训,明确了工作内容、基本的汇报关系以及介绍各种规章制度,但却缺乏深入的沟通,组织内大量的隐性信息都被结结实实地隐藏起来,需要新员工自己一点点地地学习,很多人更习惯将这种学习过程?#35889;鰲?#24735;?#20445;?#23558;一个人理解和的学习隐性信息的能力?#35889;鰲?#24735;性”——“悟性?#26412;?#23545;不是针?#38405;?#20123;显性信息而言的。

       

      但是,一个组织的隐性信息越多,新员工需要摸索的东西就越多。这些隐性信息,尤其以企业行为方式为主要内容。?#28909;紓?#21363;使业务流程是清晰的,并不能完全保证一项工作顺利进行,诸多审批环节还是需要各种高超的非正式的沟通技巧去达成,?#34892;?#26102;候这?#24576;?#20043;为“运作”。

       

      而企业文化的价值之一,就是将组织倡导的价值观和行为方式非常明确地表达出来,挤?#27807;?#38544;性的组织信息。当然,很不幸,大多数企业的所谓企业文化不过是墙上的标语和口号,真正起作用的仍然是那些隐性信息。

       

      正如这位新员工在发现事情背后的奥秘之后,立即做了相应的行为改变,不再打水以不再经过部门经理办公室。这告诉我们两点:其一,管理者构成了直接下属员工最重要的组织环境因素,而每个经理人员的行为方式会极大的影响着员工的行为,所谓“楚王好细腰,宫中多饿死。城中爱高髻,四方高一尺”是也。

       

      其二,每个人都是趋利避害的,而且更重要的是,每个人都会采取最为经济的方式达到这一目标,即阻力最小路径。正是这个原因,往往会发现表面的问题很快被消除了,但却没有达到想要的结果。正如这位员工用不再去打水来消除了管理者对她的误解,但事实上任何有益的改变都没有发生。

       

      4、新员工会非常快地习得群体行为方式

       

      作为新员工,纵?#27426;?#32452;织隐性文化了解有限,但是任何一个职场人都必然会很快地掌握所新加入的组织的群体行为方式,否则他难以生存下去,最终会在?#20013;?#30340;不协调和冲突中离开。

       

      因此,新员工的某些“不和?#22330;?#22312;一定程度上恰恰是需要宽容?#28304;?#30340;,这可能是一个组织发展和改变的基因。这种基因是非常脆弱的,很快就会被原有基因同化掉。很多管理者希望用“鲶鱼效应”来激活组织,但在我们的文化背景下,大多数鲶鱼会很快就变成了沙丁鱼,在组织内保持住“鲶鱼?#21271;?#33394;真的不是件简单的事情。

       

      5、“自以为是”是管理者最常见的错误

       

      可以肯定的是,管理者一般都是员工群体里的优秀分子,员工和管理者自己都很清楚这一点,管理者的这?#20013;?#29702;优势也非常真实地存在着。这?#20013;?#29702;优势再往前一步,就是自以为是,所谓的同理心、空杯心态在一定程度上都是针?#28304;酥中?#24577;而言的。自以为是就是站在“自”的立场上、采用漠视实际和他人的主观?#29616;?#26041;式、形成自我封闭的“是”的结论。管理者的执着和自信是值得嘉许的?#20998;剩?#23427;和“自以为是”之间的区别就在于两者与事实依据的距离以及根据环境变化与?#26412;?#36827;的自觉。

       

      很显然,故事里这位管理者自以为是地认为,新员工经常打水不是更愿意承担一些工作,而是无所事事地瞎跑,进而联想到这位新员工的学习一定有问题,于是要进行针对性的业务考核。这一推理链条充满了自说自话的蛮不讲理,这是管理者经常会犯的错误。

       

      在上面几个因素的综合作用下,新员工的冲动和想法就这样?#27426;?#26432;掉了,变得和其他老员工一样,好像是和谐了,但新的问题却在酝酿中。作为管理者,怎么能够不时时刻刻地保持一颗“勤慎”之心呢?

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